С такими проблемами все чаще сталкиваются не только менеджеры среднего звена, но руководители компаний, уверяют Тони Шварц, директор консалтинговой фирмы The Energy Project, и Кристин Порэт, старший доцент Джорджтаунского университета, свой статье, которую inopressa.ru взяла из The New York Times.

Психиатр Срайнивасан Пиллай, проведя опрос среди 72 топ-менеджеров, выяснил, что все они хотя бы раз эмоционально "перегорали" на работе и демонстрируют симптомы данного расстройства.Если смотреть шире, выясняется, что лишь 30% американцев чувствуют себя вовлеченными в работу (опрос Gallup от 2013 года). В мире этот показатель еще ниже - всего 13%. "Короче говоря, для большинства из нас работа - изматывающее, удручающее занятие, и многие очевидные вещи указывают на то, что ситуация только ухудшается", - пишут авторы статьи.

Желая понять, что именно сильнее всего влияет на вовлеченность людей в работу и эффективность их труда, The Energy Project в сотрудничестве с Harvard Business Review осенью 2013 года провели опрос среди 12 тысяч "белых воротничков". В опросе также приняли участие сотрудники двух компаний, пользующихся услугами фирмы (6 и 2,5 тыс. человек соответственно).

Результаты во всех трех группах были на удивление сходными.

"Оказывается, персонал больше доволен жизнью и эффективнее работает, когда удовлетворены четыре базовые потребности: физическая (возможность отдохнуть и восстановить силы на работе), эмоциональная (чувство, что твой вклад ценят), психологическая (возможность полностью сфокусироваться на самых важных заданиях и самому решить, когда и где выполнять работу) и духовная (возможность делать то, что получается лучше всего и приносит больше удовольствия, а также чувствовать причастность к какой-то высшей цели)", - говорится в статье.

Собрав в 2012 году воедино данные 263 исследований, проведенных в 192 компаниях, Gallup ранжировала их по уровню вовлеченности сотрудников в работу. Выяснилось, что компании из первой четверти рейтинга получают на 22% больше прибыли по сравнению с компаниями, замыкающими список. Количество хищений в них ниже на 28%, а количество несчастных случаев - на 48%.

Проще говоря, то, как мы чувствуем себя на работе, влияет на нашу производительность. "Наше исследование показало, какой эффективности могут добиться компании, удовлетворяя все четыре базовых потребности сотрудников", - сообщают Шварц и Порэт и приводят конкретные примеры.

• Восстановление

Концентрация сотрудников, делающих перерыв каждые 90 минут, на 30% выше по сравнению с теми, кто вообще не отрывается от работы или делает это один раз за рабочий день. Их способности к творческому мышлению увеличиваются на 50%, а состояние здоровья и благополучия - на 46%. Чем больше человек работает сверх 40 часов в неделю, тем хуже он себя чувствует, становясь к тому же менее вовлеченным.

• Признание

Забота со стороны руководителя способствует чувству доверия и безопасности сотрудника сильнее, чем любые другие формы поведения. Работники, чувствующие, что о них заботятся, в 1,3 раза меньше склонны менять место работы и на 67% сильнее вовлечены в рабочий процесс.

• Концентрация

Лишь 20% респондентов заявили, что на работе способны сконцентрироваться на одной задаче, однако те, кому это под силу, были на 50% сильнее вовлечены в работу.

• Цель

Сотрудники, которые видят в своей трудовой деятельности смысл и значимость, в три раза более склонны оставаться на сегодняшнем месте работы.

Если спросить руководителей, увеличится ли эффективность их сотрудников, если они будут чувствовать себя бодрыми, сосредоточенными и нужными, ответ будет очевидным. Однако стоит спросить их о том, сколько средств они вложили в создание подобных условий, и в ответ последует неловкое молчание. Чем же объяснить такое расхождение?

"Самый очевидный ответ заключается в том, что систематические инвестиции в сотрудников, если не брать зарплату, до недавнего времени казались ненужными", - полагают исследователи.

Значимой мотивацией является болезненный момент. "Зачастую компании прибегают к нашим услугам, когда начинают терять ценные кадры, или когда гендиректор признает, что выдохся, или молодой, подающий надежды управленец внезапно умирает от сердечного приступа, - только за последние полгода мы раз пять слышали подобную историю", - говорят специалисты.

Организации, которая хочет справиться с подобными проблемами, лучше всего начать с ответа на простой вопрос: "Что можно сделать, чтобы у наших сотрудников прибавилось сил, они почувствовали заботу, а их концентрация и вдохновение возросли?"

К примеру, ничего не стоит установить ограничение длительности совещаний в 90 минут, а также временные рамки для ответов на письма. К другим основным мерам относятся обустройство спортзалов и комнат отдыха, а также обеспечение сотрудников дешевой или доступной едой хорошего качества, советуют Шварц и Порэт. Также помогает поощрение руководителей и менеджеров за проявление заботы о подчиненных и, напротив, привлечение их к ответу за гнев и другие унижающие эмоции ("взбучка" может дать плоды в краткосрочной перспективе, но со временем такие методы руководства приведут к созданию "ядовитого" климата в коллективе).