На данном этапе стоит вспомнить, что хотя бюджет и является важным инструментом управления предприятием, но, как и все инструменты, в неумелых руках он может принести  больше вреда, чем пользы.  Основными рисками бюджетирования являются:

• Демотивация работников – зачастую имеет место при использовании модели «Бюджетирование сверху вниз», когда планы составляются высшим руководством или, что более характерно для Эстонии, головной конторой концерна, без учета местных реалий и возможности их исполнения подчиненными. Работники исполнительного звена, видя перед собой совершенно нереалистичные задачи, зачастую вообще теряют какую-либо мотивацию успешно работать, ведь, как ни старайся, премии за исполнение плана все равно «не светит».
• Манипуляция планами ради достижения личной цели – имеет место, если бюджет составляется работниками, которые непосредственно заняты  претворением намеченного в жизнь. В этой ситуации решается проблема недостижимых планов, но повышается риск легковыполнимых бюджетов, за которыми стоит желание получения личной выгоды при «перевыполненном» плане.
• План ради плана – при регулярном составлении бюджета, когда из года в год используется один  тот же метод, та же схема, заполняются одни и те же формы, может потеряться сам смысл бюджетирования. То, что изначально применялось как инструмент планирования, определения направления развития компании, оценки деятельности, контроля и мотивации, становится досадной обязанностью, выполняемой «для галочки» и без реальной пользы.
• Много времени, мало пользы  – составление серьезного бюджета требует оценки множества факторов и, соответственно, умений и времени, что зачастую приводит к высоким затратам, связанным с самим  процессом бюджетирования. С другой стороны, при очень быстро меняющейся экономической обстановке любой, даже скрупулезно и профессионально составленный бюджет может оказаться совершенно не соответствующим изменившейся ситуации.

Необходимо отметить, что в настоящее время использование бюджетов в управленческой деятельности подвергается острой критике со стороны множества предприятий мирового масштаба. В упрек принятой системе ставятся отсутствие гибкости, концентрирование внимания  на краткосрочных финансовых результатах, деморализация и демотивация работников, препятствие инновациям и так далее. В результате ряд компаний стал использовать так называемую систему  «Вне бюджетирования» (Beyond Budgeting), подразумевающую  переход от традиционной вертикальной структуры организации к созданию команд, ориентированных на требования клиентов. Во главу угла ставится не продукт или услуга, которую необходимо продать во что бы то  ни стало, но клиент и его потребности. Происходит переориентация целей от погони за краткосрочной выгодой  к прибыльности и успеху в долгосрочном плане. Целями становятся не конкретные финансовые результаты, но развитие  и непрерывное улучшение во всех сферах деятельности. Из известных нам компаний данную систему используют Toyota, Statoil, Google и Amеrican Express.

Сcылки по теме:  Beyond Budgeting Roundtable http://www.bbrt.org

Дарья Роос,
присяжный аудитор,
Donoway Assurance

Опубликовано в Профи-блоге RUP.ee