Особенно велики гендерные различия на рынке труда, когда речь идет о руководящих должностях. И это оказывает влияние на шансы женщин в продвижении по карьерной лестнице: при принятии решения о подборе руководителей, повышении в должности, отправке на обучение к женщинам обычно относятся менее благосклонно, чем к мужчинам.

В некоторых организациях выработалась модель женщины-руководителя, «женщины-самца». Но этот «прогресс» подавляет некоторые особенности женщин, которые можно считать их преимуществом в руководстве людьми, — например, чувство общности и заботливость.

В каких ситуациях к мужчинам и женщинам нужно относиться по-разному? И нужно ли это делать вообще? Какие структуры, инициативы и политика приведут к фундаментальному равенству полов в организациях и выявлению сильных сторон каждого человека независимо от его пола?

Так как прямого и простого ответа нет, руководители нередко действуют в соответствии со своими собственными представлениями о различиях между мужчинами и женщинами. Мы обнаружили, что они склонны придерживаться одного из трех наборов предположений о роли мужчин и женщин в организации. Каждое из этих предположений подразумевает определенную стратегию общего руководства и HR. Слишком часто попытки вести диалог оканчиваются крахом, потому что говорящие не определились с исходными понятиями. А ведь в каждом варианте есть ключ к прогрессу.
Три взгляда на роль мужчин и женщин

Взгляд 1.

Сторонники такого взгляда скорее всего одобрят инициативу отдела кадров по облегчению для женщин доступа к руководящим должностям. Так как и женщины, и мужчины одинаково хороши в роли начальников, тот факт, что среди руководителей женщин меньше, может быть объяснен их исторической ролью матерей и домохозяек. Приверженцы этой системы взглядов хотели бы видеть среди сотрудников больше женщин, и если их мало в руководстве, это может значить, что компания упускает хороших руководителей.

HR-инициативы могут включать формирование кандидатских пулов с определенной долей женщин при приеме на работу и при отборе на высшие должности в организации — тем самым внимание привлекается к женщинам, но суть кампании не меняется. HR-отделы предоставляют женщинам возможности и поддерживают их в попытке ими воспользоваться, но ничего не меняют в способе оценки их работы или в природе самих этих возможностей.

Если подобные инициативы будут успешно претворены в жизнь, женщины станут лучше понимать пути своего продвижения и профессионального развития. Организация получит больше женщин, готовых к повышению в должности.

Взгляд 2.

Сторонники такого подхода будут осуществлять HR-инициативы, которые отвечают определенным потребностям и особенностям женщин. Они полагают, что работа женщин недооценивается, и могут ввести для них специальные программы, например свободный график, неполный рабочий день, принятие на ту же должность после декретного отпуска. Они также могут переделать критерии оценки работы и систему вознаграждения, обратив внимание на сферы, где женщины проявляют себя лучше всего, — например, трансформационное лидерство, поддержка других и сплочение коллектива. Возможно, они создадут специальные менторские программы для женщин. В такой HR-системе упор делается на подбор рабочих обязанностей для женщин, оценку их уникальных особенностей и наделение их высшими полномочиями. Приверженцы этого взгляда могут также оспорить общепринятое противопоставление рабочей и домашней обстановки, укоренившееся в «мужской модели».

Если такие инициативы будут успешно претворены в жизнь, многие женщины почувствуют, что их ценят за то, что они другие. Организация тоже окажется в выигрыше: получит преданных сотрудниц и сплоченный коллектив, что может привести к появлению новых идей.

Взгляд 3.

Приверженцы такого взгляда, скорее всего, будут одобрять HR-инициативы, разрушающие гендерные стереотипы. Они считают, что женщин на руководящих должностях меньше из-за предвзятого отношения, подкрепляемого общепринятыми моделями поведения в обществе. По их мнению, стереотипы ограничивают потенциал людей. Возможно, они будут продвигать женщин в нетрадиционных для них сферах деятельности. Например, они могут добиться, чтобы у женщин-инженеров и линейных руководителей были очень заметные роли. Могут проводить тренинги на тему напористого поведения и убеждающего стиля общения. Возможно, в компании будут проводиться семинары по изучению стереотипов и их последствий, чтобы люди учились видеть реального человека. Еще один метод — предоставить мужчинам больше возможностей работы с женщинами, чтобы они могли побороть сложившиеся стереотипы.

Если эти инициативы удастся воплотить в жизнь, женщины в организации смогут действовать как им хочется, освободившись от груза чужих ожиданий и предвзятых оценок. От борьбы со стереотипами выиграют и мужчины. В организации будет меньше не только гендерных, но и других стереотипов. Это поможет людям занять подходящие им должности.
Право выбора

При описании этих парадигм мы не отдавали предпочтения ни одной из них. Решать предстоит каждой организации и HR-отделу. На самом деле определенная их комбинация способна обеспечить прогресс для нас всех как людей, работающих на благо компаний, и для будущих поколений. Давайте перестанем избегать вопросов и начнем обсуждение.