Применима ли теория эволюции к бизнесу? Не только применима, но она практически заправляет большинством процессов, сообщаетмя в обзоре bfm.ru.
«Несмотря на нашу инстинктивную убежденность в том, что сложные проблемы требуют продуманного экспертного решения, очень сложные вещи могут появиться на свет в результате очень простого процесса: испробуй несколько вариантов, отмети неудачные, растиражируй успешный и продолжай в том же духе», — пишет английский журналист Тим Харфорд в книге «Через поражения — к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе».
В бизнесе, как и в природе, зачастую властвует непрерывная вариативность и отбор, и все это несмотря на старания корпоративных стратегов, утверждает автор.
Экономист Пол Ормерод, пишет автор книги, попытался по окаменелостям определить, сколько массовых вымираний животных произошло за последние 550 млн лет. Применив так любимую бизнес-стратегами математику (так как сам эксперт в этой науке), он сумел доказать, что вымирание биологических видов подчиняется тем же законам, что и уход с рынка крупных компаний.
У биологии и бизнеса различаются лишь временные шкалы, но взаимосвязь между масштабом событий и их частотой — совпадают. Самым плохим годом для гигантских корпораций был 1968, когда прекратили существование сразу 6 компаний. Выводы Омерода подтверждаются статистикой не только по компаниям-гигантам — такая же закономерность работает и в секторе малых компаний. Биологическое вымирание и вымирание компаний подчиняются одному и тому же закону. Это не означает, что экономика управляется лишь эволюцией и что корпоративные стратегии — лишь пустой звук. Но глобальный вывод из данных Омерода состоит в том, что эффективное планирование встречается в современной экономике очень редко. Это вовсе не значит, что «компания Apple должна была заменить Стива Джобса на шимпанзе, играющую в дартс, хотя та и неплохо бы смотрелась на презентации новых продуктов Apple». Это означает лишь то, что «мы слепы в большей мере, чем мы думаем. В сложном, постоянно меняющемся мире процесс проб и ошибок совершенно необходим».
Увы, вся история человечества говорит о том, что люди чаще выбирают в лидеры человека, который активно демонстрирует нежелание менять свои взгляды. Многим нравятся негибкие и упертые люди, хотя такое поведение для биологического вида — это путь к смерти. Например, 71-й премьер–министр Великобритании Маргарет Тэтчер знаменита, в том числе, и фразой, произнесенной 10 октября 1980 года на конференции Консервативной партии в ответ на требование противников «совершить решительный поворот»: «Вертитесь, если хотите, но даме вертеться не пристало». А 73-й по счету премьер-министр Великобритании Тони Блэр тоже всегда гордился тем, что никогда «не включал заднюю передачу». Однако ни один водитель автомобиля не захочет приобрести машину, у которой не было бы заднего хода. Тем не менее, британским избирателям нравилось в Тэтчер и Блэре именно отсутствие адаптивности, и они трижды позволяли этим политикам прийти к власти.
Но нежелание осознать свои ошибки часто имеет катастофические последствия. Пример тому — войны, отмечает Тим Харфорд.
Автор приводит пример двух самых разрушительный войн второй половины ХХ века — во Вьетнаме и Ираке. Так, во время войны во Вьетнаме провал всех военных действий был предопределен нежеланием президента США Линдона Джонсона и министра обороны Роберта Макнамары прислушаться к доводам людей, которые высказывали «неудобное для президента мнение».
Тим Харфорд ссылается на докторскую диссертацию Герберта Максмастера, которая затем была положена в основу книги «Неисполнение долга». Автор книги делает вывод, что Джонсон и его советники относились к Вьетнаму как к политическому футболу, который мог или помешать, или помочь выиграть президентские выборы в 1964 году. Трое помощников президента воспринимали себя как «своего рода семью», и перед совещаниями у президента всегда сверяли свои позиции, так как именно единство взглядов президент ценил в своих сотрудниках больше всего. Сам Макнамара постоянно говорил, что «министерства не могу возглавлять люди, способные не соглашаться с решением президента». Наличие у кого-либо собственного мнения рассматривалось как угроза. А стремление к недопущению разнообразия мнений всегда заводит в тупик. Президент Джонсон, быть может, так и не узнал, как много информации от него не просто скрывали.
И вновь эта история повторилась в Ираке — когда люди, облеченные властью принимать решения, не прислушивались к мнению инакомыслящих. После свержения власти Саддама Хусейна, в правительстве которого было много мусульман-суннитов, являвшихся религиозным меньшинством Ираке, власти США сделали ставку на неверное решение проблемы завоеванной ими страны. В 2005 году генерал-лейтенант Джон Абизаид, до этого времени много лет проживший в Иордании и впитавший в себя культуру мусульманских государств, предупреждал министра обороны США Дональда Рамсфельда о том, что этническая и религиозная рознь дала в Ираке глубокие корни, поэтому США и их союзники должны завоевать поддержку нижнего и среднего звена саддамовской партии БААС — в частности, чиновников, полиции и учителей. Все это могло помочь избежать в Ираке кровопролития. Но глава Пенгтагона ответил на это: «Соединенные штаты выбрали политику дебаасификации». Другими словами, США опирались на мнение аналитиков, не имевших представления о реальном положении дел в стране. Это мнение заключалось в том, что надо уволить в Ираке всех, кто имел хоть мало-мальское представление об управлении государством. В итоге 2005 и 2006 годы отмечены в истории Ирака как периоды самой большой резни среди мусульман-суннитов, и самые провальные в военной истории США.
Нежелание слушать оппонента и рассматривать разные варианты развития губительны не только для военных действий, но и для бизнеса. Идеи «одного автора, не приемлющие другие варианты развития», наглядно демонстрировала социалистическая экономика. Так, строительство ДнепроГЭСа, крупнейшей гидроэлектростанции в мире, было личной затеей Сталина, и он не считался с тем, что даже если бы на площади водохранилища этой электростанции выращивали сено и потом сжигали его в топке ТЭЦ, то страна получила бы столько же энергии, сколько давала и сама ГЭС.
Что нужно было для того, чтобы ДнепроГЭС не стал провалом? Построить несколько ГЭС меньших масштабов и посмотреть, как работает эта идея. И лишь просчитав эффективность работы небольшого проекта, приступать к затратам на больший. Надо понять, что чем сложнее проблема, тем более эффективен метод проб и ошибок.
