Частью аудита годового отчета предприятия является ознакомление с бюджетами и их выполнением. Нередко на вопросы аудитора «Составляет ли ваше предприятие бюджеты? С какой целью?» отвечают следующим образом: «Составляет головная компания за рубежом, нас ставят перед фактом» или «Составляем, потому что всегда составляли»... Признаться честно, крайне редко приходится видеть бюджеты, приносящие реальную пользу предпринимательству. Скорее, к ним относятся как к неизбежной и нудной процедуре: составление, торжественное визирование руководством и хранение в папке с очень важными документами на полке у бухгалтера в течение года. Но действительно ли бюджеты в таком виде необходимы?
Традиционное бюджетирование имеет целый ряд проблем:
- Отсутствует гибкость. Бюджет фиксируется на определенный период. Однако в сегодняшних экономических условиях в течение года, квартала или даже месяца на самом предприятии и в его окружении могут произойти настолько сильные изменения, что планируемые ранее цели оказываются абсолютно неподходящими к новым условиям.
- Привязанность к прошлому. Наиболее часто встречаемый метод бюджетирования состоит в анализе прошлого периода и корректировке данных в зависимости от планов на будущее. Подобный способ легок в исполнении, но способствует повторению проблем и недостатков прошлых периодов и по сути ограничивает развитие предприятия. Более сложные техники бюджетирования предусматривают использования принципа «нулевой базы», когда результаты предыдущего периода в расчет не принимаются. Однако здесь возникают сложности с эффективностью трудозатрат, рассматриваемые в следующем пункте.
- Стоимость превышает пользу. Для составления бюджета необходимо время, причем обычно речь идет о времени высшего руководящего звена. Ценность потраченного на составление громоздких бюджетов времени на практике оказывается гораздо выше, чем реальная польза подобных бюджетов для бизнеса.
- Демотивация работников. Слишком легко досягаемые цели не будут мотивировать сотрудников работать лучше, чем требуется. И наоборот – недостижимые ожидания скорее заставят «махнуть на все рукой», потому как возможность их выполнения крайне мала.
- Что брать за основу? Одной их целей бюджетирования является оценка деятельности. Предположим, что бюджет предприятия предусматривал рост продаж на 10%. В реальности реализация выросла на 12%. Кажется, что все замечательно и все достойны премий? А что если при анализе ситуации на рынке выявится, что сравнимые с вашей организацией конкуренты достигли за тот же период роста продаж на 20%?
С другой стороны, всеми финансовыми показателями в краткосрочной перспективе совсем несложно манипулировать. Поставили цель – добиться увеличения прибыли – легким движением руки меняются амортизационные ставки, прекращаются инвестиции, снижаются заработные платы работникам. Бюджет выполнен, цель достигнута, исполнители радостно предвкушают награды, не задумываясь, какое влияние это окажет на предприятие в долгосрочной перспективе. К сожалению, подобная близорукость в экономическом смысле может иметь крайне негативные последствия для бизнеса.
Ответом на изменившуюся бизнес-среду и условия стали новые техники менеджмента. Одним из набирающих популярность принципов управления бизнесом стала модель «Beyond budgeting/За пределами бюджетирования». Данную модель применяют многие известные также и в Эстонии международные корпорации, а том числе Toyotа, Statoil, Google, American Express, Handelsbanken, Telenor.
Подробнее о новой модели бюджетирвоания читайте в выходящем на этой неделе первом в этом году номере "Бухгалтерских Новостей", подписку на которые вы можете оформить ЗДЕСЬ.
